«Самый лучший, самый эффективный и самый прибыльный способ ведения бизнеса - предоставить каждому сотруднику компании право голоса в вопросах управления и долю в финансовых результатах, хороших или плохих, - утверждают авторы книги. - Придерживаясь этого принципа, мы превращаем бизнес в игру, и в нее может играть каждый сотрудник компании»
Вот, собственно и все. Оставшиеся триста страниц – это пояснение, почему это утверждение верно, и что необходимо для внедрения модели «открытого управления» (open-book management).
Эта книга – переиздание нашумевшей The Great Game of Business: The Only Sensible Way to Run a Company CROWN BUSINESS, приуроченное к 20-летию ее выхода. Текст 20-летней давности вошел в книгу без изменений. Новое издание дополнено разделом «Включайтесь в игру: пособие по «Большой игре в бизнес». В нем на примере компании – некоего собирательного образа авторы показывают, как можно перестроить бизнес для работы по принципам «Большой игры».
В пользу изложенных в книге идей и подходов говорит история их применения, цифры и факты.
Все начиналось просто и печально. 19-летнего «плохого мальчика» Джека, которого выперли из колледжа и с нескольких предприятий, отец устроил работать курьером в Harvesty International - крутую фирму, которая занималась производством и ремонтом сельхозтехники. Мальчик прижился, пустил корни и пошел вверх по карьерной лестнице. Спустя 14 лет, в 1983 году, когда началась эта история, он уже руководил подразделением в Спрингфилде, специализировавшимся на ремонте двигателей. Его сегодня было вполне пристойным, завтра – прогнозируемым, несмотря на рецессию в экономике, но тут руководство Харвести «порадовало» работников известием, что цех в Спрингфилде убыточен и будет закрыт. На 13 менеджеров и 119 рабочих новость произвела неизгладимое впечатление: до последнего дня они получали премии, гордились своей работой и стабильностью.
Менеджеры получили право выкупить цех. За счет личных и одолженных у родственников средств они собрали целых 100 тыс долларов. Оставшиеся 9 млн долларов взяли в кредит. Выкупили цех, назвали новую компанию SRC (Springfield Remanufacturing Corporation), начали разгребать завалы, искать возможности выйти в плюс. Это и привело к появлению новой модели управления, которую потом назвали open-book management или Большой игрой в бизнес.
Спустя 30 лет в SRC Holdings Corporation работает больше 1200 человек, ее объем продаж превышает 450 млн долларов. В составе SRC - 31 структурное подразделение, в том числе совместные предприятия с John Deere, Case New Holland и Navistar. Кроме того, SRC поддерживает два фонда венчурного капитала. Джек Стэк – ее основатель, президент и СЕО.
Начиная с 1983 года, благодаря системе открытого управления, SRC Holdings Corporation основала или приобрела больше 60 малых и средних компаний в самых разных сферах и создала тысячи рабочих мест.
За это же время стоимость акций SRC выросла на тысячи (!) процентов, с 10 центов до 199 доллара за акцию. И последняя деталь: компания полностью принадлежит работающим в ней людям, как у нас бы сказали, трудовому коллективу.
Когда читаешь эту книгу, в памяти неожиданно всплывают все старые клише, что-то о зверином оскале капитализма и эксплуатации человека человеком, и открытия гуру нового времени – о ценности корпоративной культуры и необходимости вовлечения сотрудников в работу. Автор книги открыл это куда раньше и в куда большем объеме.
Целью предпринимательства эта акула капитализма считает создание и сохранение рабочих мест благодаря повышению прибыльности и созданию денежных потоков.
Законы и принципы бизнеса, в трактовке Стэка, таковы: что отдаешь, то и получаешь, легко остановить одного человека, гораздо труднее остановить сотню, каждый получает по заслугам, делайте то, что должны делать, и нужно просто хотеть. Из них следует высший закон бизнеса по Стэку: обращаясь к высшему уровню мышления сотрудников, можно добиться максимального уровня производительности.
Возможно, специфический старт привел Джека Стэка к пониманию: нельзя обманывать людей. Сотрудники предприятия должны знать, на каком они свете, смогут ли они выплачивать свои кредиты, не потеряют ли работу. А значит, они должны знать, в каком финансовом состоянии находится предприятие.
Просто открыть свободный доступ к финансовым данным – бессмысленно: большая часть сотрудников не сможет в них разобраться. Значит, нужно их обучить. Люди должны понимать, хорошо или плохо работает их подразделение. Значит, нужно ввести ключевой показатель и для всего предприятия, и для отдельных подразделений. Каждый «винтик» системы должен понимать бизнес-смысл своей деятельности, здраво оценивать свою роль в системе, и тогда он захочет ее увеличить – особенно, если это будет подкреплено материальным вознаграждением. «Премия лучше похвалы», уверен старый капиталист, и подробно описывает довольно сложную систему премирования, действующую на SRC. Система открытого управления предполагает, что каждый сотрудник должен получить свою долю в результатах работы предприятия. Более того, лучше, чтоб у сотрудника была и «собственническая» заинтересованность. Сотрудники SRC могут на определенных условиях приобретать акции холдинга. Акции не торгуются на IPO, чтобы акционеры-чужаки не стали влиять на решения компании. При увольнении работника компания выкупает акции.
«Не все участники «Большой игры в бизнес» могут или хотят иметь долю в собственном капитале компании, к тому же это еще не гарантия успеха, - предупреждает Стэк. - Однако опыт и результаты исследований говорят о том, что сотрудники, которые являются одновременно и владельцами компании, совсем по-другому относятся к ней, к своей работе и обязанностям, что существенно повышает вероятность успеха».
Работник, став собственником и образованным деловым человеком, зачастую выдает замечательные бизнес-идеи. И это отличная возможность для развития компании: можно поддержать «своего» и получить дополнительную прибыль.
Для успешного бизнеса «самая большая преграда – невежество, уверен Стэк. - Именно невежество влечет за собой крушение планов». А значит, учить и учиться должны все работники предприятия.
В «Большой игре в бизнес» Джек Стэк подробно описывает логику выработки премиальной системы при открытом управлении, методы перспективного прогнозирования – необходимый элемент системы, определения ключевых показателей для разных сфер бизнеса и многое другое. Главной же в книге остается философия: не считайте своих работников идиотами – вы теряете прибыль! Делитесь, и вы заработаете больше.
Эта книга будет крайне полезна предпринимателям, строящим или развивающим свое дело на территориях постсоветских республик. Тем, кто выходит на рынок всерьез и надолго, как минимум, нужно быть в курсе изложенных в «Большой игре» способов ведения бизнеса.