Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя

    «Каждое правило написано кровью», говорят о ПДД. Так и здесь: за каждым советом – шишки, нервы, проваленные планы, обиженные сотрудники и возмущенные начальники… Все шишки были получены лично автором.

    «Формула менеджмента» — одна из редких пока книг, написанная от первого лица реально практикующим российским менеджером.

    Тимур Дергунов закончил юридический факультет Поморского госуниверситета им. Ломоносова (Архангельск), потом получил диплом Executive MBA в РАНХиГС при Президенте РФ (Москва). Стажировался в University of Cambridge Judge Business School (Кембридж, Великобритания). В прошлом году был включен в рейтинг «Топ-1000 российских менеджеров» ИД «Коммерсантъ» и Ассоциации менеджеров и в число ТОП-250 лучших директоров России по версии журнала «Генеральный директор».

    В компанию «Что делать Консалт» Дергунов попал в свое время просто по объявлению: увидел, пришел на собеседование и получил должность специалиста по продажам, именно с нее начался его карьерный рост. Тимур был руководителем дилерского центра и директором по информационному обслуживанию, сейчас он – исполнительный директор «Что делать Консалт». Как он признается в предисловии, «Формула менеджмента» — книга, которую он писал «для себя». В кавычках – так как не для себя сегодняшнего, а для себя десятилетней давности. Дергунов постарался дать в книге именно практические рекомендации для тех, кто только начинает свой путь как управленец.

    Глобально автор рассматривает работу менеджера как необходимость сбалансировать совершенно разнонаправленные интересы трех групп: акционеров, сотрудников и собственно предприятия. Ту самую «Формулу менеджмента» Дергунов формулирует так: «лучшим вариантом, то есть задачей менеджера, станет тот, при котором все заинтересованные группы остаются недовольны в минимально возможной степени. Хотя, конечно, «приведение систем к балансу» звучит красивее».

    Но это – одна из немногих теоретических выкладок «Пособия». Почти весь текст посвящен практике: как и кого принять на работу, как красиво уволить, что читать (Дергунов приводит перечень из 77 книг, которые желательно прочесть за 5 лет) и как говорить, чем менеджер отличается от лидера и серого кардинала.

    Формально Дергунов пишет совершенно банальные вещи: все люди разные, учиться нужно всегда, менеджер должен быть лидером и т.п. В действительности, каждый, кому приходилось становиться начальником, первое время набивал те же шишки.

    Допустим, прежний начальник был крикливым хамом и занудой, требовал повторять задание и писать отчеты, его все ненавидели. Значит, молодой менеджер будет сдерживать эмоции, что бы ни происходило, не станет выставлять людей идиотами бесконечными уточнениями, а отчетную писанину — долой! Спустя короткое время молодой менеджер обнаружит, что сотрудники его вполне любят, но… Задания выполняются не так, не те и не тогда, когда он распорядился, кто и чем занят в рабочее время — толком не ясно, и главное – эффективность работы подразделения упала ниже плинтуса. Начнутся попытки закрутить гайки. И это окажется гораздо сложнее, чем продолжай он вести себя как предшественник.

    Именно от подобного развития ситуации предостерегает Тимур Дергунов. «Творческая атмосфера и железная дисциплина», призывает он. Обсудив с сотрудником задание, нужно обязательно попросить, чтоб он его повторил. При этом вы убедитесь, что изрядная часть беседы как-то проскользнула мимо его сознания.

    Не нужно быть руководителем с «каменным лицом», это не добавит вам силы. Проявляйте эмоции! Они – первый ориентир для сотрудников. Люди любят, когда их хвалят. Не скупитесь на похвалу, это отличный мотиватор, но – хвалите правильно, в зависимости от психотипа собеседника. О недовольстве кем-то при всех – коротко; детально – наедине. В любом случае – без хамства. Даже увольнять нужно, «не сжигая мостов». Простейшие правила поведения в случае конфликтов – «утро вечера мудренее» и «выслушай вторую сторону» помогут избежать серьезных ошибок в управлении. Наказание за нарушение должно быть обязательно, но не раньше, чем через сутки, и не позже, чем через трое.

    В целом, для поведения свежеиспеченного менеджера хороши «Советы молодому офицеру» Валентина Кульчицкого, считает Дергунов. Он приводит большую выдержку из этого свода правил царской армии, действующих до 1904 года.

    Не смотря на призывы к постоянному обучению, в вопросе коучинга и коучей Дергунов идет жестко против тренда, аргументируя свою позицию практическим опытом. По наблюдениям автора, поработав с коучем, менеджеры становятся менее эффективны, а по сути, прекращают выполнять свою основную работу – принимать решения. Он приводит пример: «окоученный» менеджер вместо ответа на конкретный вопрос молодого сотрудника предлагал тому принять решение самостоятельно. Клиент в это время висел на телефоне…

    И все-таки в основе работы менеджера, по мнению Дергунова, лежит не профессиональное, а вполне общечеловеческое качество: уважение. Которое – подчеркиваю – не нужно заслуживать.

    «Для того, чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно … изначально друг друга уважать, — пишет он. — Ведь в первую очередь уважение — это способность услышать и понять другую сторону».

    Журналист, новостной редактор, работает на сайте с 2009 года. Специализация: интернет-маркетинг, SEO, поисковые системы, обзоры профильных мероприятий, отраслевые новости рунета. Языки: румынский, испанский. Кредо: Арфы нет, возьмите бубен.