Автор: Виталий Жандаров, эксперт по практическим вопросам управления в бизнесе.
15 лет практической и методической работы, более 200 проектов.
Проектное управление, методическая работа, подготовка руководителей и управленческих команд. Интересны живые самоорганизующиеся системы – такие, в которых высокий КПД и интересно работать.

За 15 лет работы собрал и систематизировал рабочие подходы более 1000 руководителей в серию практических руководств «Ключ к реальному управлению». В 2016 году вышла первая книга серии «Ответственность: как не сдохнуть и результат не слить»

Работая с руководителями и предпринимателями, с неожиданностью понял недавно: все равно для небольших (да и для больших!) компаний остается важным и значимым вопрос совмещения и разделения ролей. О чем речь:

Небольшая компания, 15 человек.

Её владелец – он же главный руководитель, он же специалист. И он же друг, потому что обычно в таких маленьких коллективах тесные, дружеские, теплые человеческие отношения. Более того, это сильная сторона таких небольших коллективов. И у такого владельца-специалиста-директора возникают вопросы:

Я плачу кому за что? За что и какие деньги получаю сам?

  • Я работаю наравне с ними – но я же еще и директор. Тогда я должен больше получать – или нет?
  • А если больше — будет ли это справедливым?
  • А не получится ли так, что они подумают, что я поставил себе такой оклад как директору – потому что я директор. А будь я специалистом – я бы не согласен был бы с таким окладом директора?
  • Как понять, что я этот директорский оклад отрабатываю?
  • Ладно, я получаю больше чем они. Но все-таки: я получаю как директор или как владелец?
  • А как друг, мне хочется, чтобы у них у всех были хорошие условия. Я-то владелец и директор, и компания моя – но я ведь вижу и чувствую, что они тоже много вкладывают. Как это учесть? Раз они работают на меня, а я на себя – то как директор не получать ничего? Или им платить больше?

Очевидно, что недостаток ясности связан с тем, что владелец компании одновременно оказывается в разных ролях. И к идее разделять роли приходят многие – но зачастую как приходят, так и отказываются. Почему? Рассмотрим.

В первую очередь – из-за стереотипов. И тогда звучит: «это похоже на маленькую шизофрению». Но на самом деле, это не так. Шизофрения — это когда внутри человека есть разные люди. А тут человек один и тот же, и он ощущает и понимает, что он, даже участвуя в разных ролях, один и тот же. Просто разные вопросы он решает из разных ролей. Это нормально.

Во вторую очередь – из-за необычности. Появляется неясное ощущение, что «что-то не то», а когда примеряешь на ситуации – то смущение. Да, ощущение верное – это непривычно. И чувство смущения – тоже верное. Но оно, как и смущение в любых других ситуациях, говорит только одно: я попадаю в новую для себя область. Говорит, что тут – граница, рубеж известного. Идти или нет через – личный вопрос каждого. Смущение просто помогает это вовремя заметить и распознать.

А если на стереотипы не повестись, а про ощущения и чувства решить «ну хорошо, посмотрим, что это может дать, и как это будет выглядеть», то появляется возможность. Сейчас я попробую эту возможность обрисовать.

Владелец

Когда я – владелец, то могут быть и другие совладельцы. Тогда я с ними состою в партнерских отношениях. А со всем остальными из роли владельца я состою в подрядных. Я их работодатель. В первую очередь, я работодатель директора.

Что я в этой роли получаю, и за что? Я, как владелец, получаю прибыль. А если не повезло, то несу убытки. Я, как владелец, отвечаю по результатам работы, и если компания получила убыток – это мой убыток. Я перекрываю его из своего кармана. А если нас несколько совладельцев, то вместе перекрываем. Ну, а в случае если «выстреливает» то, на что мы рассчитываем, и у нас все получается, то и прибыль – это наша прибыль. Кто несет риски – тот претендует на прибыль. В этом смысле все справедливо и симметрично. Ответственность «платить по убыткам» уравновешивается тем, что я получаю всю прибыль, которая будет.

Соответственно, если кто-то из членов коллектива говорит: «а, прибыль хорошая… а нам?» – то приглашать ли в партнеры, и делиться ли прибылью, это вопрос отдельный, не в рамках этой статьи. Но условие, при котором он становится настоящим партнером – если он готов не только на прибыль претендовать, но и риски нести. Доставать, в случае чего, из своего кармана деньги, и компенсировать убытки пропорционально своей доле участия.

Директор

Директор — это тот, кого нанимает владелец.

Директор получает свои деньги за то, что он делает что-то с подотчетной ему системой. И он получает за это зарплату. Ее размер может быть привязан к результатам, может не привязан. Это – как договорятся директор с владельцем. Но продукт труда директора – «система в другом состоянии».

Допустим, раньше мы получали 1 миллион, но из этого в плюсе оставалось всего 50 тысяч. Все остальное – расходилось на затраты. И вот я, как директор, работал с этим, и теперь спустя квартал, во-первых, мы теперь получаем не 1 миллион, а 1,5 миллиона. И остается нам из них не 50, а 250 тысяч. Эта разница между «до» и «после», то самое «было-стало». Это мой результат, как директора: система в другом состоянии.

Или компания получала 5, а тратила 3,5 миллиона. 1,5 остается. Но при этом, на то, чтобы такая система работала, времени у директора уходило по 8 часов в день. Он непрерывно решал вопросы, замечал вовремя возникающие «косяки» и устранял их, и так далее. Если директор работает с системой – то проходит квартал, и система так же получает 5 миллионов и тратит из них 3,5. Но при этом, на то, чтобы ей управлять, и перекрывать проблемы и риски, нужно теперь тратить не 8 часов в день, а всего 2 часа.

Перевод системы в состояние, когда она в управлении обходится дешевле — это тоже может быть результатом директора «система в другом состоянии». И тогда высвобождается управленческое время. Если он до этого был 8 часов занят, то теперь это всего лишь 2 часа. На 6 часов в день есть чем еще директора загрузить: новым направлением, другим бизнесом, например. И в итоге не отстать от рынка, а идти на опережение.

Специалист

Третья роль — это специалист. Он получает деньги за то, что выдает готовый продукт на выходе – определенного качества и в срок. Но и тут важно: он получает не просто за то, что «есть продуктивная работа или деятельность». А за то, что у этой работы или деятельности есть конкретные, практически полезные результаты. Которые важны и нужны либо внешним заказчикам, либо внутренним.

А внутренние — это либо другие специалисты, если у них есть на это бюджет или полномочия специалиста озадачивать. Либо внутренним заказчиком является сам директор.

Друг

Четвертая роль — друг. В маленьких коллективах, обычно, поголовно все в дружеских отношениях состоят. И человек из этой роли много отдает в эмоциональном плане, и много получает взаимен. И когда нет подмены дружеских отношений на деловые – это хорошее подспорье в работе. Но так бывает только тогда, когда в роли друга нет подрядных отношений «заказчик-подрядчик». Дружеские – отдельно, подрядные – отдельно. Как две параллельные плоскости. Все товарно-денежные отношения между друзьями сводятся к тому, что, если мы хотим выехать на шашлыки, либо хотим кого-то из нашего коллектива поздравить – мы скидываемся, и всё.

Если я как владелец небольшой компании, хочу работающему у меня другу сделать что-то приятное – я делаю это ему в эмоциональной сфере. Или скидываюсь на подарок как частное лицо. А не предоставляю каких-то бонусов, типа преференций в зарплате или заказах «просто потому, что я друг».

Бонусы и преференции в зарплате вполне могут предоставляться, это иногда очень хороший способ отметить, поощрить или дать возможности. Но даются они из роли либо владельца, либо директора. В рамках подрядных отношений. И тогда, если я даю, как директор, такие бонусы – напротив них на другой чашке весов должно быть что-то, что я в ответ получаю, что компания получает. Чем-то должно быть уравновешено: или этим закрываются какие-то риски; или он делает что-то дополнительное. Или в компании появляются какие-то возможности и опции. Словом, внутреннее я должен понимать: что на другой чашке весов.

И каждый раз, принимая решения, спрашивать себя и понимать: из какой роли я действую.

Иногда помогает способ «разносить роли по времени».

Когда у меня был самый первый учебный центр, я там был и владельцем, и директором, и одним из тренеров. И вот как-то я встретил совершенно чудесную электронную маркерную доску. По которой пишешь маркером, но при этом компьютер еще это считывает, и отправляет сразу то, что нарисовано на доске — всем остальным участникам на экраны. А сбоку доски есть встроенный принтер. Нажимаешь кнопочку – он распечатывает все то, что нарисовано на доске. И это тоже можно раздать участникам семинара.

«Обалдеть, какая доска! Я хочу такую! Как будет удобно работать!..»

Как преподаватель, я понимаю: это супер. И, условно говоря, составляю заявку себе же как владельцу: неплохо бы прикупить такого оборудования.
И это происходит в пятницу. А в субботу я как владелец беру эту заявку (даже мысленную) и смотрю на нее с точки зрения владельца: «Сколько? 5000 евро?!! Неее, флипчарт и листы к нему. Проектор, если нужно – но в аренду. И на этом давайте ограничимся». Вот и все. С пониманием, как владелец, что такие инвестиции мне никогда не окупятся, и у меня нет оснований их для чего-то делать.

И, соответственно, если в моей компании пятнадцать человек, при этом трое основали эту компанию и являются совладельцами, то у меня еще с двумя есть одновременно и партнерские отношения. А если гендиректор не я — то с одним из этих двоих еще и подрядные. А еще мы все пятнадцать – специалисты. И при этом еще дружеские отношения.

Да, не с каждым человеком можно по всем этих параллельным плоскостям выстраивать отношения, причем еще увязанные между собой. Но: именно поэтому в маленьких компаниях случайные люди встречаются редко. Они там просто не приживаются. И в этом сильная сторона таких компаний и коллективов.

Да, такое возможно только при гораздо большем уровне доверия. А это следствие еще более важной вещи — более высокого уровня открытости в отношениях. Технологической, эмоциональной, еще какой-то.

Это также позволяет и в гораздо более плотной связке взаимодействовать – и получать от такого взаимодействия более высокий КПД, более высокую точность и скорость решений, более высокую гибкость в поиске и реализации вариантов, и более быстрой и четкой их отработки.

И когда мы в этих условиях разные роли разводим, становится проще в сложных вопросах разобраться.

Иногда можно просто говорить друг другу: я сейчас с вами как владелец с владельцами.
Или: скажи мне, как друг другу.
Или: скажи мне, как технолог технологу, как маркетолог маркетологу.
Или: я, как директор, ставлю тебе задачу.

Это позволяет не создавать мутности, а, наоборот, до-создавать в общении, во взаимодействии нужный уровень критично необходимой ясности.
Ведь большая часть рисков в вопросах непонимания (когда людям что-то кажется несправедливым, например в распределении денег или в оценке оценка труда), или в вопросах влияния на решения, или понимания отношения друг к другу – связана с тем, что просто недостаточно ясности, кто с кем из какой роли взаимодействует.

Благодаря привнесению такой ролевой ясности можно очень резко повысить КПД. И реализовать тот потенциал, который существует в небольших коллективах, где большая степень связности, открытости, доверия и взаимодействия.

Журналист, новостной редактор, работает на сайте с 2009 года. Специализация: интернет-маркетинг, SEO, поисковые системы, обзоры профильных мероприятий, отраслевые новости рунета. Языки: румынский, испанский. Кредо: Арфы нет, возьмите бубен.

Прокомментировать

Оставьте первый комментарий!

Notify of
wpDiscuz