Болевые точки бизнес-модели Groupon

Рита МакГраф (Rita McGrath), профессор Колумбийского университета.

Cегодня скидочный он-лайн сервис Groupon стоит на пороге приобретения "публичности". К тому же на данный момент проект можно расценивать как один из наиболее быстро растущих стратапов.

Не стоит также забывать о том, что еще в ноябре 2010 года компания стоила 5,3 млрд. долл США. Именно за такую сумму ее и пыталась приобрести всемирно известная корпорация Google буквально несколько месяцев назад. Однако сделка так и не состоялась, что вызвало недоумение в кругах аналитиков.

В свою очередь, название компании Groupon получило огласку и стартап начал позиционировать себя как публичный проект. Лишившись «умных денег» от Google, Groupon стал оцениваться еще дороже — в 15-20 млрд.долл США. При этом, многие наблюдатели предполагают, что такой скачок стоимости активов компании связан с тем, что Groupon ожидает получить хорошие результаты на грядущем IPO.

Однако здесь все далеко не так хорошо, как хотелось бы: буквально пару недель назад в статье, опубликованной в Европейском Финансовом обзоре, я предположила, что бизнес-модель Groupon имеет свои слабые стороны. Используя диагностический метод анализа бизнес-модели компании на основе ключевых факторов, оценивая каждый по шкале от 1 до 7, я бы охарактеризовала Groupon так:

Компания несет незначительные затраты на подключение клиентов и партнеров к собственной бизнес-модели. В то же время сам факт того, что клиент подписывается на услуги сервиса бесплатно, а сам процесс подписки не является слишком обременительным и трудоемким для него, лишает ресурс пользовательской лояльности. Таким, образом, этот пункт бизнес-модели получает оценку 2.

Вторым ключевым свойством является то, что модель основана на обилии отдельных операций, выполняемых пользователями – оцениваем в 1 балл.

Кроме того, пользовательский интерфейс Groupon не дает подписчику особых преимуществ в плане сервисов он-лайн транзакций — все предложения приходят по электронной почте, что в настоящее время является далеко не самой передовой технологией – оцениваем в 2 балла.

Предложения Groupon (скидки или возможность приобретения товаров по ценам от производителей, о которых вы можете не знать) в большинстве своем являются несущественными или накопительными. К тому же они распространяются далеко не на все потребительские товары и услуги, необходимые пользователям в повседневной жизни. Этот пункт я бы оценила, как и предыдущий в 2 балла.

Однако при всем этом, Groupon имеет очень сильное внесетевое влияние. Ежедневно сотни представителей компании привлекают к сотрудничеству сотни предприятий розничной торговли. Этот пункт бесспорно заслуживает оценки в 7 баллов.

Существенные преимущества от партнерства могут получать и, уже сотрудничающие с компанией, корпоративные клиенты – оценим это в 6 баллов.

При этом, бизнес-модель Groupon сводится к экстенсивному распространению в среде потенциальных партнеров, а не к последовательному вовлечению клиентов в свою структуру – за это ставим 4.

Использование услуг, предлагаемых сервисом, не привносит свежих идей и решений в стратегию компаний-партнеров и не расширяет опыт клиентов. Оценим это в 4 балла.

Ко всему прочему, модель Groupon на сегодняшний день является слишком автономной (локальной), хотя имеет все перспективы роста до размеров национальных кампаний и вполне может составить конкуренцию eBay и ей подобным. Поставим 4 балла.

В силу специфики бизнеса компания разрабатывает все свои предложения совместно с дилерами, что в некоторой степени расходится с традиционными моделями бизнеса и может расцениваться как инновация. Ставим 6 баллов.

Таким образом, проведенный экономический анализ показателей эффективности бизнес-модели Groupon позволил компании набрать 36 баллов из максимально возможных 70. Это довольно тревожный симптом, указывающий на то, что ряд элементов, присутствующих в модели стартапа, не позволяют возвести его в ранг, так называемых, «липких» брендов, и бизнез-образцов для подражания. Как я уже говорила выше, главным образом это обусловлено способом взаимодействия представителей компании с клиентами. Как показывают исследования, все больше пользователей относятся к общению посредством электронной почты «с прохладцей», ассоциируя ее с чисто рабочим и не слишком передовым инструментом — в этом и заключается основная уязвимость бизнес-модели Groupon. Она не рассчитана на молодежь, а больше подходить для людей старше 40 лет.

Не так давно, 8 июля 2011 года, Wall Street Journal опубликовал статью "Groupon’s Boston Problem: Copycats". В материале говорилось о том, что буквально каждый день в Интернете появляются все новые и новые сайты, способные составить серьезную конкуренцию Gropon. Более того, теперь за одним и тем же поставщиком "охотится" все больше посредников, предлагающих, как продавцам, так и конечным покупателям все более привлекательные условия. Рынок буквально наводнен подобными он-лайн предложениями, а потенциальные потребители не отличаются большой приверженностью к какому-либо конкретному он-лайн сервису дополнительных услуг.

Таким образом, все изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что, к сожалению, пока в бизнес-модели Groupon весьма проблематично разглядеть поступательное развитие и какие-либо перспективы роста. Вот почему, компания, оценивающаяся сегодня в 5,7 млрд. долл. США так и не была приобретена серьезным игроком интернет-рынка.

Новости по теме:

Groupon потерял более 100 млн. долларов за квартал

IPO Groupon может быть отложено

Редактор-переводчик портала Searchengines.ru, работает на сайте с 2010 года. Специализируется на западном интернет-маркетинге, новостях социальных сетей и поисковых систем. Постоянно принимает участие в профильных семинарах и конференциях в качестве журналиста-обозревателя. Языки: английский, французский.